績(jī)效管理體系，“指標(biāo)積分制管理”

        在宏發(fā)煉鋼廠建設(shè)初期，績(jī)效考核模型實(shí)施了以“五個(gè)固定”和“崗位點(diǎn)”為核心的績(jī)效管理體系，這種方法更好地解決了崗位人員職責(zé)的緊密結(jié)合問(wèn)題，但是，在這種模式下，員工需要為工作和固定工資設(shè)定一個(gè)點(diǎn)，雖然也有一定比例的績(jī)效考核，但扣除是主要任務(wù)，指標(biāo)很好，很少有獎(jiǎng)金，引導(dǎo)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，質(zhì)量意識(shí)，成本意識(shí)和指標(biāo)意識(shí)，限制宏發(fā)煉鋼廠的管理和效率，因此，構(gòu)建和實(shí)施一套與之兼容的績(jī)效管理體系已成為提高宏發(fā)煉鋼效率水平的關(guān)鍵。

　　建立健全績(jī)效指標(biāo)體系

　　1．科學(xué)開(kāi)展五定工作，夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)。

　　整個(gè)工廠每年執(zhí)行“定義，修復(fù)，任命，分配和委派人員”五項(xiàng)任務(wù)，通過(guò)職務(wù)描述，明確界定每個(gè)職位的工作職責(zé)，形成職責(zé)的全面覆蓋，在此基礎(chǔ)上，每個(gè)職位都與該職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)密切相關(guān)。

　　2．科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。

　　整個(gè)工廠每年組織所有績(jī)效指標(biāo)的匯總分析，并根據(jù)公司，分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)的不同優(yōu)先級(jí)實(shí)施分類(lèi)管理，它分為一級(jí)KPI指標(biāo)，二級(jí)KPI指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)，并將二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)做好分解績(jī)效指標(biāo)，具體分解為各負(fù)責(zé)部門(mén)，具體崗位;一般業(yè)績(jī)指標(biāo)由各部門(mén)做負(fù)責(zé)職位的分解，在分解過(guò)程中，根據(jù)生產(chǎn)的主要類(lèi)別、成本、質(zhì)量、設(shè)備等指標(biāo)，全廠的所有績(jī)效考核指標(biāo)首先根據(jù)績(jī)效指標(biāo)和崗位的相關(guān)程度分解為各個(gè)部門(mén)，然后分解成具體崗位，從而形成集體個(gè)體員工績(jī)效指標(biāo)，將全廠一，二級(jí)KPI指標(biāo)全部分解為全部管理人員，并實(shí)施集體績(jī)效考核。

　　3.科學(xué)確定績(jī)效指標(biāo)考核目標(biāo)，提高指標(biāo)目標(biāo)的引導(dǎo)性

　　以公司年度方針目標(biāo)及承包合同明確的指標(biāo)目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照目標(biāo)管理法要求，開(kāi)展一級(jí)和二級(jí)KPI指標(biāo)目標(biāo)的再分解，同時(shí)確定一般績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)。指標(biāo)目標(biāo)的確定充分考慮績(jī)效指標(biāo)歷史實(shí)績(jī)情況，采用科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法，剔除極值對(duì)平均值的影響，同時(shí)考慮行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)水平，綜合確定各類(lèi)指標(biāo)目標(biāo)，一方面將壓力向下傳遞，另一方面使得指標(biāo)目標(biāo)具有較強(qiáng)的引導(dǎo)作用。

　　4.精心設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。

　?。?）抓牢全廠所有管理人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，全體管理人員按照60分的重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)和40分的管理職責(zé)履行情況設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)實(shí)施掛鉤考核制，指標(biāo)實(shí)績(jī)完成的得基礎(chǔ)分，脫標(biāo)的少得一定的基礎(chǔ)分，脫標(biāo)嚴(yán)重的否決全部基礎(chǔ)分。管理職責(zé)履行情況的標(biāo)準(zhǔn)按公司有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。 

　　   （2）重點(diǎn)抓好普通職工個(gè)人所在崗位績(jī)效指標(biāo)實(shí)績(jī)與本崗收入全額浮動(dòng)的辦法，實(shí)施職工月度崗位分（分配基數(shù)）全額轉(zhuǎn)換為本崗月度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)明確績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，更后根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行全額考核浮動(dòng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)制定時(shí)根據(jù)本崗各指標(biāo)的權(quán)重，并充分考慮不同崗位對(duì)績(jī)效指標(biāo)完成的影響程度，經(jīng)過(guò)階段性的指標(biāo)實(shí)績(jī)測(cè)算考核標(biāo)準(zhǔn)是否存在較大的失衡現(xiàn)象，將初步確定的考核標(biāo)準(zhǔn)反饋到所有崗位聽(tīng)取不同意見(jiàn)，使得績(jī)效考核能夠得到職工的理解和支持。 

　　   （3）優(yōu)化集體績(jī)效考評(píng)，強(qiáng)化激勵(lì)作用。集體績(jī)效考評(píng)采取百分考核制，績(jī)效指標(biāo)考核占60分、管理職能履行到位情況占40分。分廠在各車(chē)間集體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，按照質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、設(shè)備、環(huán)保等指標(biāo)大類(lèi)，同時(shí)依據(jù)各車(chē)間不同的特點(diǎn)分別設(shè)置相應(yīng)的權(quán)數(shù)，并明確對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置時(shí)充分考慮各車(chē)間重點(diǎn)指標(biāo)完成情況對(duì)分廠指標(biāo)的影響程度。

　　全面開(kāi)展績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)工作

　　1．加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)的計(jì)量管理，提高數(shù)據(jù)的真實(shí)性及準(zhǔn)確性。 

　　強(qiáng)化了以設(shè)備科為全廠計(jì)量器具管理的總扎口部門(mén)，明確一名中層專(zhuān)職負(fù)責(zé)全廠計(jì)量器具管理，根據(jù)測(cè)量體系及公司相關(guān)作業(yè)文件要求，加強(qiáng)了對(duì)各類(lèi)計(jì)量器具的定期校驗(yàn)及管理，保證了計(jì)量管理全面符合測(cè)量體系要求，使得數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性得到保證。

　　2．明確各類(lèi)績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)的來(lái)源及責(zé)任部門(mén)。 

　　為保證全廠各部門(mén)不同崗位相同指標(biāo)目標(biāo)及實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)的一致性，對(duì)涉及到的各類(lèi)績(jī)效指標(biāo)，特別是一、二級(jí)KPI指標(biāo)，由分廠辦公室為主要責(zé)任部門(mén)，設(shè)備科、生產(chǎn)技術(shù)科等職能科室負(fù)責(zé)本條線相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)績(jī)的統(tǒng)計(jì)工作，各類(lèi)數(shù)據(jù)經(jīng)部門(mén)主要確認(rèn)后才能提交分廠辦公室，辦公室匯總所有績(jī)效考評(píng)指標(biāo)實(shí)績(jī)經(jīng)主要審核后通過(guò)辦公內(nèi)網(wǎng)在全廠范圍內(nèi)共享，各部門(mén)根據(jù)共享的實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)考評(píng)。

　　3．抓好績(jī)效指標(biāo)的對(duì)標(biāo)考評(píng)及動(dòng)態(tài)管理。 

　　分廠辦公室、車(chē)間辦公室為績(jī)效考評(píng)的主體，集體月度指標(biāo)績(jī)效考評(píng)中，績(jī)效指標(biāo)類(lèi)根據(jù)已確定的標(biāo)準(zhǔn)按月度實(shí)績(jī)實(shí)施考核，管理職能的考核由公司考核及分廠各條線職能履行情況反饋考核組成，由分廠辦公室匯總后落實(shí)到相關(guān)部門(mén)、項(xiàng)目。同時(shí)對(duì)于主體生產(chǎn)車(chē)間，為鼓勵(lì)指標(biāo)水平的穩(wěn)定及提升，采取了重點(diǎn)指標(biāo)嘉獎(jiǎng)?lì)~由分廠承擔(dān)的考核分配方式。

　　先知企業(yè)獎(jiǎng)分制管理是思翰老師更實(shí)用落地的管理系統(tǒng)，開(kāi)創(chuàng)中國(guó)正能量管理學(xué)派。文化定向，管理創(chuàng)新，品牌驅(qū)動(dòng),系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)三位一體，在管理創(chuàng)新方面包括積分制,員工積分制管理讓員工快樂(lè)工作。積分制管理,積分制管理軟件長(zhǎng)久記錄使用,積分制管理培訓(xùn),積分制績(jī)效管理激勵(lì)員工創(chuàng)造更大價(jià)值。