品牌定位之道

　　在產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者選擇的范圍變得更廣。以前是消費(fèi)者主動(dòng)尋找產(chǎn)品，而現(xiàn)在卻是被動(dòng)地接受，甚至是排斥產(chǎn)品。顧客需求導(dǎo)向已不能成為企業(yè)的發(fā)展之道，而顧客心智導(dǎo)向應(yīng)運(yùn)而生。消費(fèi)者做出選擇時(shí)，為什么選擇了此品牌而放棄了彼品牌?實(shí)際上，消費(fèi)者的認(rèn)知具有選擇性，而記憶庫(kù)則近似高度選擇過(guò)濾器。

　　在中國(guó)建設(shè)品牌會(huì)遇到一些特別的挑戰(zhàn)。比如說(shuō)，在這個(gè)市場(chǎng)上，品牌忠誠(chéng)度低，消費(fèi)者喜歡嘗試新品牌，而價(jià)格仍然是大多數(shù)人更關(guān)心的因素。但盡管忠誠(chéng)度低，對(duì)于小型參與者而言，趕超對(duì)手或從頭開始建立品牌依然開支不菲，因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的品牌參與者已經(jīng)占據(jù)了市場(chǎng)，要撼動(dòng)國(guó)際性品牌的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，挑戰(zhàn)巨大。

　　即使投入了巨額的品牌投資，也并不一定能立刻贏得市場(chǎng)地位。因?yàn)槠放仆顿Y是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。品牌投入占總體投入的比例和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是有關(guān)系的，但這種關(guān)系在一兩年內(nèi)體現(xiàn)不出來(lái)。只有進(jìn)行可持續(xù)性和有規(guī)律的投入，那么一段時(shí)間后，這種投資才會(huì)反映在市場(chǎng)份額中。

　　而且，贏得了立足之地，也并不代表即刻就可以盈利。由于品類的規(guī)模和增長(zhǎng)機(jī)遇不同，怎樣更優(yōu)化投資品牌還有待探究。比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)規(guī)模大、增長(zhǎng)快、利潤(rùn)高的產(chǎn)品類別，高投入應(yīng)該可以得到高回報(bào);而對(duì)一個(gè)規(guī)模小、增長(zhǎng)慢、利潤(rùn)又不大的產(chǎn)品類別進(jìn)行投資時(shí)，就得三思而后行，看怎樣的投入才能帶來(lái)一定的利潤(rùn)。

　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，我們提供一套新興的品牌建設(shè)方案供大家參考。根據(jù)品類經(jīng)濟(jì)特征(吸引力、規(guī)模、增長(zhǎng)速度、利潤(rùn)率)和市場(chǎng)地位(老牌公司、攻擊者)，我們將公司分成四大類別。

　　類是規(guī)模大、增長(zhǎng)快、利潤(rùn)高的市場(chǎng)者。以玉蘭油、百事可樂(lè)為例，它們?cè)谳^大的市場(chǎng)里占有的市場(chǎng)份額，有一定的品牌力度。適合這類公司的方案為“加強(qiáng)情感聯(lián)系”。

　　比如玉蘭油已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)南M(fèi)群體，所以在品牌建設(shè)過(guò)程中，他們非常注重的一點(diǎn)就是與用戶加強(qiáng)感情的維系，強(qiáng)調(diào)了“美麗”與“自信”的承諾。=

　　百事可樂(lè)在情感訴求中選擇了差異化路線，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)。在可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)家庭歡慶主題的時(shí)候，百事可樂(lè)更加注重吸引年輕的消費(fèi)者。比如，用足球明星吸引年輕的白領(lǐng)男性，用流行歌星吸引女性或是青少年。過(guò)去幾年中，百事每年的增長(zhǎng)率都超過(guò)可口可樂(lè)，目前在中國(guó)的市場(chǎng)份額已非常接近可口可樂(lè)了。

　　類是規(guī)模大、增長(zhǎng)快、利潤(rùn)高的市場(chǎng)攻擊者。以歐萊雅、安利為例，它們所處的行業(yè)規(guī)模大、增長(zhǎng)快、利潤(rùn)可觀，但已有另一強(qiáng)勢(shì)品牌。適合的方案為“攻擊相鄰領(lǐng)域、選擇新的渠道”。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔占據(jù)著的地位，歐萊雅與寶潔展開面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)難度很大。所以它采取了從邊緣進(jìn)攻到核心進(jìn)攻的策略，主要表現(xiàn)為四點(diǎn)：立足于彩妝，如美寶蓮;攻擊新奢侈主義的護(hù)膚和染發(fā)市場(chǎng)，如歐萊雅品牌的護(hù)膚和染發(fā)產(chǎn)品;打造豪華細(xì)分和專業(yè)的護(hù)膚、護(hù)發(fā)產(chǎn)品渠道，如專在藥店銷售的薇姿;進(jìn)攻中端、大眾護(hù)膚市場(chǎng)，如卡尼爾、小護(hù)士。品牌策略使它擁有了挑戰(zhàn)者的市場(chǎng)地位。

　　而安利在中國(guó)用直銷手段，繞開與傳統(tǒng)者的正面沖突，也取得了非常高的市場(chǎng)份額。

　　第三類是規(guī)模小、增長(zhǎng)慢、利潤(rùn)較低的市場(chǎng)者。以旺旺、娃哈哈為例，這類產(chǎn)品的吸引力不是很高，市場(chǎng)容量和利潤(rùn)率一般。適合的方案為“品牌延伸”。

　　旺旺在中國(guó)的品牌建設(shè)是比較成功的，但它的產(chǎn)品類別相對(duì)來(lái)說(shuō)，不像寶潔和歐萊雅那樣有吸引力，市場(chǎng)容量和利潤(rùn)率也不是很高。在這種情況下，它的策略就是充分利用“旺旺”的影響力，建立一個(gè)與“優(yōu)質(zhì)”相關(guān)的多元品牌，形成以“旺旺”品牌統(tǒng)領(lǐng)的，涉足米果、乳制品、果凍、酸奶、面包、糖果、飲料、酒品和禮包等諸多產(chǎn)品的“傘形”產(chǎn)品線。娃哈哈的策略與旺旺相似，它從飲料延伸到兒童服裝，目前來(lái)看它的品牌延伸是成功的。

　　第四類是規(guī)模小、增長(zhǎng)慢、利潤(rùn)較低的市場(chǎng)攻擊者。以安踏為例，這類產(chǎn)品的吸引力、市場(chǎng)容量和利潤(rùn)率一般。適合的方案是“在主攻市場(chǎng)、推廣渠道和媒體投放上，避免與品牌直接碰撞”。

　　耐克和阿迪達(dá)斯已經(jīng)有了很高的市場(chǎng)份額，安踏怎么和它們競(jìng)爭(zhēng)呢?首先，安踏從中、小城市開始做，避免在大城市與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng);在媒體投放上，選擇成本比較低的網(wǎng)絡(luò)廣告;另外，通過(guò)贊助CBA和乒乓球比賽，建立起專業(yè)形象。

　　總體來(lái)看，在中國(guó)市場(chǎng)建設(shè)品牌不是一件容易的事，且成本越來(lái)越高。在品牌投入之前，先要看清楚自己到底是在一個(gè)什么樣的市場(chǎng)，市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率能不能允許你在品牌建設(shè)中做比較大的投入，什么樣的投入是合適的。在這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)中，你希望達(dá)到什么目標(biāo)，怎么與市場(chǎng)做有效的競(jìng)爭(zhēng)。

　　更后一點(diǎn)，品牌建設(shè)不只是媒體投入，它是對(duì)用戶的承諾，體現(xiàn)在銷售、服務(wù)和客戶使用產(chǎn)品的感受等各個(gè)細(xì)節(jié)中。只有把媒體投入、分銷、銷售、客戶服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等各方面都做好了，才能通過(guò)比較長(zhǎng)的時(shí)間建立起一個(gè)強(qiáng)大的品牌。