企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的中流砥柱！

　　1．企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　 企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

　　 龍頭管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？

　　 業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個(gè)革本問(wèn)題。這終聽(tīng)上去似乎很簡(jiǎn)單的問(wèn)題．正是企業(yè)必須時(shí)時(shí)作出明確答復(fù)的更大難題．有時(shí)在企業(yè)剛成立時(shí)這些問(wèn)題還比較清晰．但經(jīng)營(yíng)一段時(shí)問(wèn)后，企業(yè)逐漸擴(kuò)大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)，這些問(wèn)皿就會(huì)變得模栩起來(lái)。特別是隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)．企業(yè)需要面對(duì)各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)、并晌、合營(yíng)等。在新時(shí)代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的墓礎(chǔ)，如何樹(shù)立自身存在的價(jià)值和念義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念．是當(dāng)今企業(yè)所面臨的重賈課題．關(guān)于企業(yè)使命的思想是以彼得·德魯于20世紀(jì)70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為墓礎(chǔ)提出的。德魯克認(rèn)為，問(wèn)“企業(yè)的業(yè)務(wù)延什么？”就等于問(wèn)“企業(yè)的使命是什么？”定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)．企業(yè)使命成為使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的愿景內(nèi)容。

　　 每一組織客觀上那應(yīng)該有一個(gè)特別的、不同于其他組織的存在理由．而不論其故略管理者是否憊識(shí)到及能否用文字將其表達(dá)出來(lái)。消楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能為企業(yè)資派分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則．從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用．能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹(shù)立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神．將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)．將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工身L。

　　 從另一層面講．每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化．而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，例如制造業(yè)的文化就有其行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來(lái)說(shuō)．它可能比較嚴(yán)格，往重質(zhì)更的管理、生產(chǎn)的效率、紀(jì)律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)則更多地注重寬松的環(huán)境、員工的創(chuàng)新性及相互之間的交流．因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)．特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為墓礎(chǔ)。每一個(gè)行業(yè)都有其文化個(gè)性，在這個(gè)行業(yè)沒(méi)有發(fā)生革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會(huì)改變的，是必需的。因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

　　 2．企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段

　　 企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)群體成員的熱情、統(tǒng)一群體成員的愈志的重要手段。

　　 (l）企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向這是由人的本性所決定的。新側(cè)度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為．人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對(duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力地往前走？這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)．優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來(lái)．（2）企業(yè)文化具有獨(dú)特的激場(chǎng)功能這也是由人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看，人是經(jīng)濟(jì)人，人人都唯利是圖，希望財(cái)富更大化。但這與現(xiàn)實(shí)并不完全吻合．新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙橄性．一方面迫求物質(zhì)利益，另一方面又迫求非財(cái)宮的更大化。文化竹理可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。

　　 企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、管理人員的股票期權(quán)制度等．這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富更大化的需求．另一方面，文化管理的一個(gè)更大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圈的曹造．通過(guò)共同使命的認(rèn)定、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、情感的管理等來(lái)滿足人們?cè)诜秦?cái)富更大化方面的追求．使大家能認(rèn)識(shí)到在企業(yè)中工作的價(jià)值所在。

　　 因此．企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用．(3）企業(yè)文化其有良好的約束功能為什么企業(yè)員工需要約束？這也是由人的基本性質(zhì)決定的．孟子認(rèn)為，人之初，性本善，而荀子Klj認(rèn)為人性本惡。但．從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，人不可避免地有機(jī)會(huì)主義行為傾向，人在沒(méi)有監(jiān)督的悄況下總是傾向「使自己的利益更大化，有時(shí)就可能妨礙企業(yè)和社會(huì)的利益．因此需要約束。如何約束，本書(shū)認(rèn)為～方面通過(guò)制度的竹理，用制度來(lái)約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善．因?yàn)橹贫仁侨藗?cè)定，人是有限理性的．它很難完備。退一步講．即使制度很完備，側(cè)定制度的成本也會(huì)很高，而且落實(shí)制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補(bǔ)制度的不足．這就需要一種軟性的約束。相對(duì)來(lái)說(shuō)．制度約束是硬性的約束．而文化管理就可以起到軟性的約束作用．就如一個(gè)國(guó)家，除了依法治國(guó)外，還要以德治國(guó)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時(shí)還需要一種文化的管理，通過(guò)共同的典論導(dǎo)向、共同的行為棋式，形成員工自覺(jué)的行動(dòng)。

　　 3．企業(yè)文化必?zé)┡c企業(yè)戰(zhàn)略相互退應(yīng)和協(xié)調(diào)

　　 由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)株定的，不易變革，有一定持續(xù)性，因而，企業(yè)戰(zhàn)璐的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化．不能過(guò)分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)．又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力。因此，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的關(guān)鍵因素。

　　 (l）注重行業(yè)文化的培育

　　 公司層往往知道什么人更適合從事某一類(lèi)工作，并在璐用時(shí)使某人在某一崗位上取得成功?？墒?，令人遺憾的是．很少考慮相同的問(wèn)題：哪一種公司文化更適合于公司的行業(yè)特性并能自覺(jué)地推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化成是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致．以使公司獲得自覺(jué)的發(fā)展。

　　 有雄心在某一行業(yè)中樹(shù)立竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，就必須將這一偉大的目標(biāo)具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、精神、價(jià)值觀、行為方式等，并使其得到員工的普邊認(rèn)同，使之成為文化．這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。

　　 (2）企業(yè)并晌要注重文化融合

　　 企業(yè)并晌是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此近年來(lái)企業(yè)并晌在范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并肋屯組，往往以失敗居多。

　　 美國(guó)獄瑟針理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并鉤進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購(gòu)以失敗告終。麥肯媽咨詢公司也曾對(duì)公司間的并購(gòu)做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并晌10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)橄要的因索。并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并的以后，被并晌企業(yè)的員工不喜歡并肋企業(yè)的竹理作風(fēng)，并肋后的企業(yè)便很難特理，這將嚴(yán)重影響并購(gòu)后企業(yè)的有效運(yùn)作和更終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　 企業(yè)在完成并購(gòu)后，原有各企業(yè)長(zhǎng)期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，將被并腳企業(yè)在并鉤前形成的企業(yè)文化有效地觸合進(jìn)并肋方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)昔過(guò)程中的內(nèi)部康擦成本，對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)更終運(yùn)行效果的好壞起粉重要的作用。

　　 4．企業(yè)文化管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

　　 首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開(kāi)戰(zhàn)璐發(fā)展的理念，是盲目的、短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等．與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)曹方向直接相關(guān)。例如，若企業(yè)采用成本更的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)成本愈識(shí)和成本管理．若企業(yè)實(shí)施人力資裸的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

　　 其次．企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　 再次．企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)．物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件．如近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，如何在新的環(huán)境里維護(hù)和加強(qiáng)自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位．對(duì)各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不得不考慮的問(wèn)題。于是，許多企業(yè)紛紛調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略．收縮或者擴(kuò)展業(yè)務(wù)．企業(yè)的經(jīng)背理念也隨之發(fā)生相應(yīng)變化。為’r在新的竟?fàn)幁h(huán)境中歡新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換．2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)志‘聯(lián)想”，全面切換為新的品牌標(biāo)志，在l月內(nèi)正式采用“lenovo 聯(lián)想”作為聯(lián)想集閉品牌標(biāo)志，在海外采用“lenovo”.

　　 作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)志。2003年2月18日．可口可樂(lè)（中網(wǎng)）飲料公司在上海對(duì)外公開(kāi)宜布，正式更換包裝．啟用新標(biāo)志，這是可口可樂(lè)公司自1979年進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)改用中文新標(biāo)志。從聯(lián)想和可口可樂(lè)品牌標(biāo)志切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時(shí)需要進(jìn)行品牌標(biāo)志切換。聯(lián)想舍棄使用長(zhǎng)達(dá)19年之久的原品牌標(biāo)識(shí)，是為了下一步的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)；而可口可樂(lè)為了更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需耍，改用中文新標(biāo)志。

　　 綜上所述，企業(yè)文化骨理是離不開(kāi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對(duì)于尚末進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)．企業(yè)文化管理的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化管理的基本依據(jù)。