定位咨詢：先鋒小家電品類聚焦的歷程

　　品類聚焦就是企業(yè)在大膽預(yù)測未來所在，采取特定步驟，促使未來實現(xiàn)。小家電作為我國競爭激烈的家電行業(yè)，先鋒作為“取暖器”小家電品牌的代表，那是如何通過品類聚焦來找到企業(yè)核心業(yè)務(wù)，砍刀企業(yè)不掙錢業(yè)務(wù)，來強(qiáng)化主導(dǎo)地位業(yè)務(wù)的呢？本文我們就先鋒小家電品牌聚焦的歷程來給大家分享下。

　　企業(yè)品牌聚焦的一般步驟

　　1.聚焦企業(yè)目前核心的業(yè)務(wù)

　　2.強(qiáng)化這項業(yè)務(wù)，包括升級產(chǎn)品、拓寬渠道、加大推廣

　　3.精簡產(chǎn)品線，砍掉那些明顯不匹配聚焦戰(zhàn)略、財務(wù)表現(xiàn)不好的業(yè)務(wù)

　　4.預(yù)測什么是企業(yè)未來更重要的業(yè)務(wù)

　　5.創(chuàng)新品類，參與未來競爭

　　6.獨立運(yùn)營那些財務(wù)指標(biāo)還不錯、但無助于強(qiáng)化品類主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)

　　先鋒小家電品類聚焦兩大核心

　　一是搶品牌代名詞，聚焦取暖器

　　先知詞語戰(zhàn)略全案公司分析，營銷的戰(zhàn)場不在市場而在心智，心智份額決定市場份額。先鋒小家電要想做好品牌營銷的工作，首先就得通過市場調(diào)研，明白企業(yè)品牌在消費(fèi)者心智中代表的是什么。因此，先鋒首先需要進(jìn)入消費(fèi)者心智，成為某個品類的代名詞，聚焦就成為了先鋒小家電品牌戰(zhàn)略的辦法。

　　企業(yè)往往是做加法容易，做減法難。先鋒主營產(chǎn)品有兩個，但這兩個品類的認(rèn)知關(guān)聯(lián)性低，為更簡單的進(jìn)入用戶心智，先鋒有必要聚集一個品類。經(jīng)過對競爭對手、消費(fèi)認(rèn)知和企業(yè)本身優(yōu)勢剖析比照后，先鋒公司采納定位咨詢公司對于聚集取暖器品類的主意。當(dāng)然，這一品類聚集一開始并沒有得到企業(yè)高層的認(rèn)可，面臨各方不同的聲音，先鋒老板只有一個態(tài)度：能達(dá)成一致更好，達(dá)不成一致，就聽定位咨詢公司的。品牌定位是老板工程，只有老板的篤信與堅持，才能自上而下保障定位項目的順利推進(jìn)，才可能完成定位之后的配稱工作。那定位咨詢公司將先鋒小家電聚焦于取暖器是為何呢？

　　首先，從認(rèn)知基礎(chǔ)看，無論取暖器還是電風(fēng)扇，先鋒的心智份額都落后于美的和艾美特處于第三位，但在取暖器品類中相對比較高。

　　其次，從競爭的角度看，美的因為產(chǎn)品線過長，雖銷量大卻未能在取暖器和電風(fēng)扇領(lǐng)域建立差異化認(rèn)知，艾美特則在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立起了相對專業(yè)的認(rèn)知，對手留給先鋒可能建立差異化認(rèn)知的品類只有取暖器。

　　再次，從企業(yè)本身來看，取暖器產(chǎn)品是先鋒主要的贏利來源，同時也擁有相比對手更為有優(yōu)勢的技能。因此，先鋒品牌戰(zhàn)略方向是，在認(rèn)知和市場上逐步主導(dǎo)取暖器品類，成為消費(fèi)者心智中取暖器品類的代名詞。

　　二是搶占品類認(rèn)知

　　很多不了解品牌定位的公司對于是否所有聚焦品類的品牌都應(yīng)該定位于“xx品類顧問”？有很多的疑問，答案顯然是否定的，如老板電器聚焦于油煙機(jī)，它的定位就是“大吸力”。定位就是要在消費(fèi)者心智中占領(lǐng)一個獨特的位置，在沒有公認(rèn)的專業(yè)品牌的品類中，更好選擇就是以專業(yè)成為品類。

　　關(guān)于先鋒小家電品牌之路來說，聚焦取暖器品類只是確定了戰(zhàn)略方向，先鋒要主導(dǎo)取暖器品類還需要一步一步走。先知定位咨詢公司以為，在給先鋒小家電搶占取暖器品牌認(rèn)知時，需依據(jù)消費(fèi)者運(yùn)用場景和產(chǎn)品類型來分步完成對取暖器品類的主導(dǎo)。那先鋒取暖器是如何搶占品類認(rèn)知的呢？

　　首先，電熱油汀作為品類名對消費(fèi)者而言過于專業(yè)，不易理解，難以傳播——“汀”字一多半的人都會念錯。因此，將電熱油汀這一品類名改為消費(fèi)者更容易理解的電暖氣片。

　　其次，為應(yīng)對競爭對手的模仿，將熱浪定義為“第三代快熱暖氣片”，以升級換代概念凸顯熱浪代表更新技術(shù)產(chǎn)品，強(qiáng)化先鋒的顧問地位。同時，將熱浪價格定為普通電暖氣片價格的兩倍左右，以此凸顯熱浪的“第三代”概念和顧問價值。

　　再次，將快熱的特點用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)字打動消費(fèi)者——比普通電暖氣片快熱27.2%。

　　第四，通過終端演示，以視覺沖擊強(qiáng)化熱浪的熱效果和升溫快——熱浪能造成紙張、羽毛等輕質(zhì)物品波動效果的展示。同時，在終端可將熱浪和普通直板機(jī)對比，進(jìn)一步凸顯熱浪作為第三代產(chǎn)品的優(yōu)勢。

　　通過熱浪電暖氣片帶動取暖器產(chǎn)品的整體銷售，2015年當(dāng)年先鋒就獲得了銷量階段性止跌、利潤階段性增長的成績。

　　先鋒小家電聚焦取暖器的成功對電風(fēng)扇銷售的拉動

　　聚焦不是上來就要“砍砍砍”，而是要先立后破。從先鋒品牌的實際情況看，取暖器的心智份額和市場份額還不能以單季產(chǎn)品支撐企業(yè)運(yùn)作，需要電風(fēng)扇產(chǎn)品做彌補(bǔ)。先鋒通過對行業(yè)內(nèi)競爭對手的分析，得出艾美特的訴求更側(cè)重于“靜音”和“柔”，那為了避免在品牌定位上與競爭對手雷同，先鋒的電風(fēng)扇產(chǎn)品要想超越對手，就不能運(yùn)用跟隨策略，而應(yīng)聚焦差異化特性——“雙風(fēng)葉”“大風(fēng)量”。同時，聚焦于主流價格段，回避價格戰(zhàn)——與美的、艾美特的規(guī)模優(yōu)勢相比，先鋒在成本上沒有任何優(yōu)勢。此側(cè)翼戰(zhàn)略的采取，對于先鋒電風(fēng)扇產(chǎn)品的銷售有兩大益處：

　　從短期來看，因為熱浪帶動暖氣片的銷售，經(jīng)銷商賺到了利潤，也清理了大部分的庫存，對先鋒品牌的信心大增。經(jīng)銷商對先鋒的信心帶來了銷售熱情，2016年夏季，先鋒的電風(fēng)扇銷售也取得了二成以上的增長。

　　長遠(yuǎn)來看，先鋒在主導(dǎo)取暖器品類后，可以像美的一樣（憑借在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌認(rèn)知），在電風(fēng)扇品類中建立“品質(zhì)有保障”的認(rèn)知，帶動電風(fēng)扇產(chǎn)品的銷售。

　　先鋒小家電渠道策略之激發(fā)渠道潛能，力求線上、線下同價

　　各項運(yùn)營活動之間的配稱，對競爭優(yōu)勢的建立和堅持至關(guān)重要。對手也許能夠仿制你的某項獨自活動，但很難仿制相互關(guān)聯(lián)的整個運(yùn)營體系。小家電行業(yè)的線上銷售一般能占到全體銷量的四成乃至五成，先鋒有必要平衡好線上、線下途徑的利益。

　　各地經(jīng)銷商都在要資源，但企業(yè)資源有限不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市場資源分配也不會有好的產(chǎn)出回報。因此，企業(yè)必須以聚焦資源的理念，選擇更具優(yōu)勢和潛力的市場作為重點市場。先鋒選定“江浙滬”作為原點市場，聚焦人力、公關(guān)、傳播資源建立競爭優(yōu)勢和品牌認(rèn)知，進(jìn)而輻射周邊市場。

　　線上渠道方面，為避免經(jīng)銷商在線上大打價格戰(zhàn)，對線下渠道造成沖擊，全面收回定價權(quán)。對于亂價經(jīng)銷商和不配合的經(jīng)銷商，予以處罰或收回經(jīng)營權(quán)。先鋒在天貓和京東的銷售額占線上總銷售額的九成以上，因此聚焦這兩大平臺進(jìn)行線上銷售：首先以京東運(yùn)營為基礎(chǔ)，培養(yǎng)團(tuán)隊獨立運(yùn)作線上平臺的能力；然后收回天貓官方旗艦店由先鋒自營，在天貓平臺建立嚴(yán)格的價格體系標(biāo)準(zhǔn)，約束和管控其他天貓店的價格。

　　同時，開發(fā)針對線上和線下的不同產(chǎn)品組合，進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔，以減少線上對線下銷售的沖擊。線上平臺主推中低端產(chǎn)品，打造爆款沖量的明星單品，線下平臺主推中高端產(chǎn)品。另外，線上、線下線上、線下高端產(chǎn)品不作區(qū)隔，中低端產(chǎn)品在配置上盡量區(qū)隔，不易在配置上區(qū)隔的產(chǎn)品在外觀上區(qū)隔。

　　更關(guān)鍵的是，通過收回定價權(quán)，先鋒首先對高端產(chǎn)品實現(xiàn)線上、線下同價，并嚴(yán)厲限定中低端產(chǎn)品的線上、線下價差，力求全產(chǎn)品線的線上、線下同價。

　　先鋒企業(yè)一系列的動作下來，穩(wěn)定了價格體系和經(jīng)銷商體系，既有利于樹立統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，又因為途徑的穩(wěn)定和信心而大幅提升了銷量。