先知品牌快消品營(yíng)銷渠道的未來(lái)預(yù)測(cè)！

　　先知品牌快消品營(yíng)銷渠道的未來(lái)預(yù)測(cè)！

　　 市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在市場(chǎng)這條大河中，很多企業(yè)會(huì)很迷茫，甚至不知道該將自己的大船開(kāi)向哪里。今天，先知品牌營(yíng)銷策劃公司就針對(duì)快消品的營(yíng)銷渠道做一下預(yù)測(cè)，希望能夠給大家?guī)?lái)幫助。

　　 經(jīng)銷商：扁平化，規(guī)?；?

　　 渠道利潤(rùn)不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

　　 來(lái)自電商和物流商的沖擊：

　　 傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過(guò)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商，更后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤，是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無(wú)法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。

　　 來(lái)自品牌商的利益窘境：

　　 受到市場(chǎng)低迷、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊，品牌商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來(lái)越小。

　　 多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了：

　　 每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢(shì)。

　　 養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是“扁平化”的過(guò)程

　　 扁平式必然，但其中會(huì)有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí)。這個(gè)過(guò)程有兩種做法：

　　 分散扁平化：

　　 占山為王式的扁平，把原來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商，把所轄市場(chǎng)劃分得更細(xì)小。

　　 典型的做法是：原有1-2級(jí)城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為3-4級(jí)城市新開(kāi)220個(gè)經(jīng)銷商，把原來(lái)的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶。

　　 好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開(kāi)拓市場(chǎng);

　　 壞處是：1)增加了企業(yè)的管理難度;2)削弱了大型經(jīng)銷商的積極性;3)增加了市場(chǎng)價(jià)格控制的難度。

　　 規(guī)模扁平化：

　　 軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場(chǎng)，大型經(jīng)銷商通過(guò)分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場(chǎng)。

　　 典型的做法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。

　　 好處是：1)便于管控，畢竟管理的對(duì)象少。2)市場(chǎng)服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些。

　　 壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)?？偣疽麧?rùn)指標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級(jí)市場(chǎng)的覆蓋服務(wù)不可能太好。

　　 扁平化必然更終帶來(lái)規(guī)?；?

　　 從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)?；?、更集中的方向發(fā)展，更終變成相對(duì)壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。

　　 資本的介入加速了進(jìn)程：資本是一劑猛藥，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情，大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”，在全國(guó)并購(gòu)經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。

　　 今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

　　 更終是幾個(gè)大玩家的市場(chǎng)：中國(guó)快消品市場(chǎng)總?cè)萘?5000億，假如線下占2/3，(實(shí)際是2015年96%，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%)，約1萬(wàn)億的盤子。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億，全國(guó)有50家經(jīng)銷商就可以了。

　　 電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)企業(yè)會(huì)快速搶占市場(chǎng)份額

　　 數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

　　 只有在物流層面的整合才能帶來(lái)真正的價(jià)值。

　　 濰坊有超過(guò)300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過(guò)100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。

　　 分布式B2B平臺(tái)，如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒(méi)看出來(lái)有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值，所以，只不過(guò)是個(gè)中間的過(guò)程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單粗暴：如果一種工具，有更好，沒(méi)有也行，就基本上是扯淡，日子長(zhǎng)不了，不值得投入;如果有一個(gè)人，有更好，沒(méi)有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。

　　 扁平化、規(guī)?；?，更終會(huì)演變成“品牌商-B2B平臺(tái)-購(gòu)物者”的模式。B2B平臺(tái)，或者叫“平臺(tái)商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。

　　 平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場(chǎng)建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系，零售商購(gòu)買的商品中有92%來(lái)自于他們。中國(guó)會(huì)不會(huì)這樣?至少是可能性之一。

　　 零售：老兵不死，新KA崛起

　　 批發(fā)市場(chǎng)

　　 以快消品為主的批發(fā)市場(chǎng)受到B2B平臺(tái)的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國(guó)市場(chǎng)縱深太大，批發(fā)市場(chǎng)不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場(chǎng)作為針對(duì)五、六線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

　　 傳統(tǒng)小店

　　 快速被機(jī)構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購(gòu)，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來(lái)不得不面對(duì)渠道洗牌的挑戰(zhàn)。

　　 一、二、三級(jí)城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店(我一直認(rèn)為三個(gè)人開(kāi)店是組合)，食雜店，士多店，慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店，了解過(guò)去的商業(yè)長(zhǎng)成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購(gòu)的獨(dú)立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主。”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。

　　 有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂(lè)，箭牌等等，動(dòng)輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動(dòng)組織，如營(yíng)業(yè)所，對(duì)傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。

　　 連鎖便利

　　 基于社區(qū)的CVS和小型是明日之星，成為明天更重要的“KA”。“更后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。

　　 對(duì)于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響，不提前投入失去市場(chǎng)先機(jī)。

　　 這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。無(wú)論你是什么意愿，在中國(guó)，連鎖便利店都勢(shì)必會(huì)成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店，幾種業(yè)態(tài)，更終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說(shuō)，因?yàn)楦蟮挠绊懸蛩厥菄?guó)家政策。

　　 從國(guó)外的發(fā)展來(lái)揣測(cè)，連鎖藥店、個(gè)人護(hù)理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。你不覺(jué)得，一家藥店賣兒童護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，聽(tīng)起來(lái)更加靠譜嗎?如果哪天國(guó)家出臺(tái)規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開(kāi)，一夜之間我的揣測(cè)就實(shí)現(xiàn)了。沒(méi)啥新鮮的，美國(guó)的Personal Care Store而已嘛。

　　 大型賣場(chǎng)

　　 許多一、二級(jí)城市，達(dá)到了平均每7萬(wàn)人擁有一家大賣場(chǎng)，太多了。零售營(yíng)業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來(lái)大賣場(chǎng)關(guān)門潮。

　　 幾個(gè)基本數(shù)字：2013年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)我沒(méi)有，應(yīng)該是超過(guò)200家的。

　　 這趨勢(shì)會(huì)在持續(xù)兩年，逐步達(dá)到供需平衡。更終，大賣場(chǎng)會(huì)萎縮到每20萬(wàn)人一家，逐漸和Shopping Mall伴生在一起，和百貨商店的趨勢(shì)類似，成為購(gòu)物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。大賣場(chǎng)一直都會(huì)存在，只是風(fēng)光不再。麥克阿瑟在國(guó)會(huì)上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻(xiàn)給大賣場(chǎng)。

　　 終端的采購(gòu)更加集中，總控加強(qiáng)

　　 不論哪種業(yè)態(tài)，總控管理都是趨勢(shì)，地區(qū)采購(gòu)的數(shù)量會(huì)減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來(lái)越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來(lái)越、珍貴。

　　 這兩年大家都在談JBP(Joint business Plan，年度聯(lián)合生意計(jì)劃)，將來(lái)JBP會(huì)成為溝通的主要抓手，而原來(lái)管沃爾瑪大潤(rùn)發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無(wú)本質(zhì)差異。

　　 無(wú)所謂電商還是非電商

　　 下一步，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下，線下零售商，都會(huì)以某種形式介入線上。這時(shí)，電商這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤(rùn)發(fā)，沒(méi)啥本質(zhì)區(qū)別。

　　 廠商關(guān)系：控制與反控制

　　 經(jīng)銷商“市場(chǎng)服務(wù)”模式開(kāi)啟

　　 品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會(huì)”的年代過(guò)去了，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場(chǎng)”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。

　　 平臺(tái)商成為超級(jí)KA

　　 品牌商更大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺(tái)商，是超級(jí)KA。然后，大家的關(guān)系就開(kāi)始微妙了。

　　 大品牌商與平臺(tái)商微妙的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系

　　 一臉稚氣的平臺(tái)商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說(shuō)話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見(jiàn)地說(shuō)，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對(duì)。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問(wèn)題：

　　 △銷量：存量還是增量?

　　 是否帶來(lái)額外的銷量增長(zhǎng)，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量;

　　 △利潤(rùn)：廠商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率如何維系?

　　 這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂(lè)福低，這進(jìn)一步降低品牌商的盈利能力。

　　 △資金：廠商如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來(lái)的資金壓力?

　　 隨著平臺(tái)商的壯大，他們開(kāi)始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并更終導(dǎo)致企業(yè)率的下降。

　　 △價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)?

　　 以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價(jià)開(kāi)路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，又繞開(kāi)了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤(rùn)空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　 現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定價(jià)格反擊，這一來(lái)一回，市場(chǎng)價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了。

　　 △管理：跨區(qū)竄貨?

　　 跨區(qū)竄貨是必然的，平臺(tái)商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

　　 我來(lái)揣測(cè)一下平臺(tái)商的發(fā)展路徑。

　　 前期：

　　 大品牌商不會(huì)大力度支持平臺(tái)商的發(fā)展，他們極難平衡平臺(tái)商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。暢銷的主流商品前期也不會(huì)舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以，對(duì)于一個(gè)只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對(duì)線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺(tái)，終端使用率不會(huì)太高，平臺(tái)商在這個(gè)階段日子很難過(guò)。這期間，他們可能會(huì)冷靜下來(lái)妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場(chǎng)的平臺(tái)商，這樣發(fā)展會(huì)順一些，好過(guò)憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

　　 中期：

　　 當(dāng)平臺(tái)商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運(yùn)作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力，大品牌上會(huì)陸續(xù)配合，極有可能針對(duì)該平臺(tái)提供商品，但一直采用各種手段控制他們?cè)谏庵械臋?quán)重。這時(shí)，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成，平臺(tái)商會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動(dòng)，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。

　　 后期：

　　 大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺(tái)商。

　　 中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　 現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開(kāi)發(fā)有限的區(qū)域市場(chǎng)。

　　 在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系，可以迅速進(jìn)行全國(guó)的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場(chǎng)體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌，在線下市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái)。

　　 大品牌商在起哄，說(shuō)憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的品牌，動(dòng)銷好不了，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，多數(shù)品牌你都不認(rèn)識(shí)，道理簡(jiǎn)單，毛利率高。

　　 平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。這點(diǎn)可以用每個(gè)店員對(duì)應(yīng)的購(gòu)物者人數(shù)來(lái)推導(dǎo)一下，藥店也是個(gè)好例子。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

　　 總之，這個(gè)平臺(tái)勢(shì)必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來(lái)并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。

　　 平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域

　　 為了追求利益更大化，平臺(tái)商勢(shì)必會(huì)走向自有品牌。

　　 平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng)、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。

　　 與平臺(tái)商合作密切的中小品牌，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問(wèn)題，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，更終發(fā)展成股權(quán)合作。