構(gòu)建分銷網(wǎng)絡是企業(yè)成長的硬性指標

　　在不斷變革的今天，人們逐漸適應了各方面轉(zhuǎn)型帶來的不適應和方便性。

　　 在營銷領域，每天都有公司在市場上上演著變革的故事，創(chuàng)造著一些新的營銷手段、方法或者營銷策略。在分銷領域，同樣經(jīng)歷著由傳統(tǒng)向現(xiàn)代變革的痛苦歷程，一批批曾經(jīng)輝煌的經(jīng)銷商倒下去，同時崛起另一批具有新觀念、新思維的經(jīng)銷商，他們更有活力，使分銷領域保持著勃勃生機，許多制造商也依常他們?nèi)〉昧烁偁幨袌龅某晒Α＿@是一個營銷網(wǎng)絡制勝的時代。

　　 從競爭市場風風雨雨的爭奪中我們看到了營銷網(wǎng)絡的重要性。選擇合適的網(wǎng)絡，保持網(wǎng)絡內(nèi)的良好關系對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著深遠影響?？煽诳蓸芬揽勘椴箭堫^的裝瓶廠創(chuàng)造了企業(yè)不敗的神話，聯(lián)想集團的代理制使“聯(lián)想”成為中國電腦的更品牌。同樣不重視營銷網(wǎng)絡的建設和梁道成員關系維護的制造商就有可能面臨危機。美國的波爾希汽車公司在20世紀so年代就經(jīng)歷過這樣的危機。由于新上任的．總裁彼得·舒茨不滿意現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡，他提出讓代理人取代購買波爾希汽車并出手轉(zhuǎn)賣的中間商，并準備在美國建立起4O個波爾希汽車中心，這些中心不僅批量銷售汽車，而且還與銷售代理商進行直接的競爭，從而逐步廢除通過獨立專賣中間商來銷售汽車的傳統(tǒng)做法。舒茨的這些做法令分銷商強烈不滿．在19翻年初公布改革方案后，大量的汽車中間商感到自己已被舒茨廢除其專賣權的計劃所出賣，他們聯(lián)合起來對波爾希公司的這項銷咨改革行動提出賠償總額高達30億美元的上訴。在以后的幾個星期．面臨不斷下降的銷售敏，波爾希公司不得不作出讓步，才沒有使公司遭受更大的損失。

　　 同樣的例子還有美國的佩拍飲料。佩拍公司在20世紀80年代已由20多年前一家得州制造濃縮飲料的小公司發(fā)展成為全美國非可樂飲料第三名，其成功是憑借遍布全美國的銷售渠道實現(xiàn)的。佩拍公司將濃縮的飲料賣給瓶裝廠商，零售商再賣給消費者。多年的苦心經(jīng)營，佩拍飲料經(jīng)由瓶裝廠商分散到各地的市場。雖然這類瓶裝廠商同時也經(jīng)銷可口可樂或百事可樂，但是他們大都把佩拍飲料看做是更佳品牌之一。1982年以后，佩拍公司改變了依靠瓶裝廠商在本地做廣告促銷的做法．改由佩拍公司在全國實行統(tǒng)一的營銷方案，從而削減了對瓶裝廠商的業(yè)務支持，并用全國性的廣告活動取代了過去由瓶裝廠商在各地開展促銷的廣告活動。全國性的廣告雖然加深了消費者對佩拍的印象，全國的銷售盆并未增加。1982年，佩拍飲料的銷售量下降了3%，到了秋季，虧損4000萬美元，其市場也由第三位降到第四位。公司與瓶裝廠商的關系日漸疏遠，他們開始采取防備態(tài)度，在瓶裝廠商心目中，佩拍產(chǎn)品的特殊地位已經(jīng)消失．它不過是一個普通的而已。一位瓶裝廠商毫不客氣地說，佩拍只有抓住分銷商，才能抓住消費者，但佩拍忽略了這一點?？梢姺咒N渠道的力量不可小視，認識分銷渠道對公司的營銷所起的作用非常重要。

　　 現(xiàn)在，由于市場競爭非常激烈，許多公司嘗試了許多制勝的方法，如大量的廣告促銷、利用人海戰(zhàn)術推廣產(chǎn)品、價格大戰(zhàn)、產(chǎn)品開發(fā)等營梢手段。但是營銷市場是公開的，你的企業(yè)能用的手段，很快就會被競爭對手所模仿，而且這些營銷手段的競爭壁壘都不高，所以在競爭性領域能夠生存的企業(yè)都認識到一點：建立分銷渠道是拉近與消費者距離的重要手段。我們認為，在現(xiàn)代的營銷競爭中，重視分銷渠道的變化趨勢．選擇適合自己的分銷網(wǎng)絡是企業(yè)決勝的關鍵。這個變化趨勢就是由傳統(tǒng)的渠道設計向現(xiàn)代的分銷渠道網(wǎng)絡化方向發(fā)展。這是分銷策略的一次重要革命。

　　 傳統(tǒng)營銷渠道由獨立的生產(chǎn)者。批發(fā)商和零售商組成。每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的更大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權。美國的營銷顧問麥克康門把傳統(tǒng)營銷渠道描述為“高度松散的網(wǎng)絡．其中．制造商、批發(fā)商和零售商松散地連接在一起，相互之間進行不親密的討價還價，對于悄售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是”。①由于傳統(tǒng)的營銷渠道彼此之間缺乏緊密聯(lián)系，所以彼此之間的合作難以持久．梁道內(nèi)部的沖突和競爭經(jīng)常發(fā)生。這種沖突包括橫向沖突和縱向沖突。橫向沖突是指存在于集道同一層次的成員公司之間的沖突。在市場中經(jīng)常發(fā)生的地區(qū)經(jīng)銷商利用低價在相鄰的銷售區(qū)域內(nèi)竄貨、經(jīng)銷商低價競爭都是橫向沖突。所謂縱向沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。鄭州百文商場是中原更大的批發(fā)商場，全國著名的家電品牌長虹電視就是依靠它而逐漸走向的。1998年起長虹開始自建網(wǎng)絡，雙方的沖突越演越烈，后來隨著長虹在市場中主動大幅度的降價，使鄭州百文庫存量越來越多，加上管理失控，終于使鄭州百文走上了破產(chǎn)的邊緣。這就是一個縱向渠道沖突的典型例子。傳統(tǒng)的營銷渠道的這些弊端逐步隨著市場的競爭而被市場所淘汰，取而代之的是一些新型營銷渠道，這就是現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡的發(fā)端。

　　 非利普·科特勒認為：“零售業(yè)中新的競爭不再是獨立的企業(yè)實體之間的爭奪，而是集中規(guī)劃網(wǎng)絡工作的綜合性體系（公司式的、管理式的和契約式的）

　　 之間為了達到更佳成本和顧客反應所進行的爭奪。”①這也就是說，傳統(tǒng)的營銷渠道將讓位于新興的分銷網(wǎng)絡。這反映了一個趨勢。

　　 營銷網(wǎng)絡遠不是一個簡單的渠道問題，營銷網(wǎng)絡不僅僅是銷售網(wǎng)絡。營銷網(wǎng)絡是一個體系，是銷售網(wǎng)絡、服務網(wǎng)絡、商情網(wǎng)絡、宜傳網(wǎng)絡、客戶網(wǎng)絡的有機整體。營銷網(wǎng)絡的優(yōu)劣也是企業(yè)營銷能力高低的重要評價指標。對一個企業(yè)來說，營銷網(wǎng)絡就像遍布人體全身的血管，靠有力的銷售完成資金循環(huán)，滋養(yǎng)著企業(yè)的成長，其中任何部分的病變，都有可能損傷企業(yè)的肌體乃至導致生命的枯萎。