房地產(chǎn)老大的誘惑 綠地品牌戰(zhàn)略的制高點(diǎn)

　　2014年，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈化，尤其是更靠前的萬(wàn)科和綠地。去年就曾對(duì)萬(wàn)科老大地位發(fā)起沖擊的綠地，今年勢(shì)頭更猛，2014年前11月銷售額甚至稍稍超過(guò)萬(wàn)科，前11個(gè)月，萬(wàn)科銷售1911億元，綠地銷售1918億元。萬(wàn)科為了保住自己當(dāng)了9年之久的“老大”地位，在更后一個(gè)月瘋狂突擊，終于在年終以2120億壓倒了綠地的2080億。

　　為何綠地如此渴望趕超萬(wàn)科?超越萬(wàn)科之后意味著做到行業(yè)龍頭老大的位置，對(duì)于正在加速?zèng)_刺上市的綠地來(lái)說(shuō)，行業(yè)“老大”能夠吸引更多投資者的關(guān)注，為公司帶來(lái)更多的品牌溢價(jià)，也有利于其接下來(lái)在全國(guó)乃至的擴(kuò)張步伐。

　　對(duì)于這種想法，通用公司傳奇人物有著自己的理解。

　　綠地面臨的更大挑戰(zhàn)，則在于如何管好多元化的業(yè)務(wù)組合，包括房地產(chǎn)、金融、能源、酒店、汽車等業(yè)務(wù)，以及計(jì)劃進(jìn)軍的快消品、日用品、醫(yī)療健康、食品進(jìn)口、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。

　　綠地的業(yè)務(wù)組合是極其不平衡的組合。在整個(gè)集團(tuán)2014年4000億元的銷售額目標(biāo)中，房地產(chǎn)就承擔(dān)了60%。金融、能源、酒店、汽車等業(yè)務(wù)只承擔(dān)40%。在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的管理上，曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇是舉世公認(rèn)的高手。

　　韋爾奇認(rèn)為，每家公司都有自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢(shì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品線。每家公司都需要對(duì)組合中不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)別考評(píng)，讓管理者們對(duì)業(yè)務(wù)有充分透徹的了解，才能讓管理層在投資時(shí)明了投資規(guī)模。在通用電氣，“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)或的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無(wú)可奈何的情況下，關(guān)閉它。在韋爾奇看來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和產(chǎn)品線的區(qū)別考評(píng)制度是全局性的至關(guān)重要的管理原則。“在通用電氣，我們制訂了‘達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二’的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來(lái)四處撒錢(qián)的惡行。”

　　通用電氣曾經(jīng)在一項(xiàng)利潤(rùn)微薄的空調(diào)業(yè)務(wù)中堅(jiān)持了20年，只是因?yàn)樵摴竞芏嗳硕颊J(rèn)為，公司旗下的家電設(shè)備部門(mén)應(yīng)該擁有比較齊全的產(chǎn)品線。

　　事實(shí)上，通用電氣公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)。公司完全失去了對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)品牌的控制;更糟糕的是，該項(xiàng)業(yè)務(wù)占據(jù)的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。

　　“在確立了‘數(shù)一數(shù)二’的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了……我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報(bào)——人人都成了贏家。”韋爾奇說(shuō)。

　　對(duì)于綠地集團(tuán)來(lái)說(shuō)，當(dāng)“老大”的感覺(jué)毫無(wú)疑問(wèn)是爽的。倘若能像韋爾奇之于通用電氣那樣，玩轉(zhuǎn)“數(shù)一數(shù)二”的管理法則，再造一個(gè)多元化戰(zhàn)略的傳奇，那感覺(jué)才更爽呢。